Le storytelling d’entreprise échoue rarement par manque de talent narratif. Il
échoue parce qu’on raconte l’entreprise au lieu de raconter ce qu’elle rend possible — et parce
que le récit n’est porté par personne à l’intérieur.
Ce que le storytelling d’entreprise n’est pas
Ce n’est pas l’histoire de la fondation. La date de création, le garage, le premier client :
ces éléments intéressent l’entreprise, rarement son public. Ils ont leur place dans une page
« à propos », pas au centre d’une stratégie.
Ce n’est pas non plus une charte de ton. Décider qu’on sera « proche et audacieux » ne produit
aucun récit ; cela produit une consigne de rédaction, ce qui est autre chose.
Un récit d’entreprise utile répond à une question précise : qu’est-ce qui change dans le monde
de quelqu’un parce que cette entreprise existe.
Les trois niveaux qu’il faut distinguer
| Niveau | Ce qu’il porte | Où il s’exprime |
|---|---|---|
| Récit fondateur | La raison d’être, stable sur des années | Site, relations presse, recrutement |
| Récits de preuve | Cas concrets qui démontrent le récit fondateur |
Études de cas, témoignages, contenus commerciaux |
| Récits d’actualité | Ce que l’entreprise fait maintenant | Réseaux sociaux, newsletter, blog |
La plupart des entreprises produisent le troisième niveau en abondance, le deuxième par
intermittence, et n’ont jamais écrit le premier. C’est pourquoi leurs contenus paraissent
dispersés : il manque le socle auquel les rattacher.
Construire le récit fondateur
Quatre questions suffisent, et elles se travaillent avec la direction, pas avec l’agence.
- Quel problème existait avant nous, et pour qui ? Le problème, pas le
marché. - Qu’avons-nous décidé de faire différemment ? La décision, pas la liste de
fonctionnalités. - Qu’est-ce que cela coûte ? Un récit sans arbitrage n’est pas crédible. Une
entreprise qui prétend tout faire mieux ne raconte rien. - Qu’est-ce qui change concrètement pour la personne concernée ? Le
bénéfice vécu, pas la promesse marketing.
La troisième question est celle qui distingue un récit d’un argumentaire. Elle est aussi la
plus difficile à faire accepter en interne.
Le faire vivre à l’intérieur avant l’extérieur
Un récit que les équipes ne savent pas raconter ne survit pas au premier salon professionnel.
Trois pratiques le font tenir : l’intégrer au parcours d’arrivée des nouveaux, demander aux
équipes commerciales de le reformuler avec leurs mots, et confronter chaque nouveau contenu au
récit fondateur avant publication.
C’est aussi ce qui rend possible la mesure de
l’efficacité des contenus : sans socle commun, chaque contenu poursuit son propre objectif et
l’agrégation n’a plus de sens.
Les signes qu’un récit ne fonctionne pas
Il est interchangeable — remplacez le nom de l’entreprise par celui d’un concurrent, la phrase
tient encore. Il ne comporte aucun renoncement. Personne en interne ne sait le résumer en deux
phrases. Et il n’apparaît jamais dans les contenus produits, ce qui signifie qu’il n’existe que
dans un document.
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